Anna Szawro jest dyrektorem w firmie ubezpieczeniowej, gdzie odpowiada za zespół contact center liczący ok 2 000 osób. Ma 17-letnie doświadczenie w tej branży. Nasza rozmowa odbyła się w jej środowisku pracy – zachęcającym pastelowymi kolorami biurze na warszawskim Mokotowie. Pośród stanowisk pracy setek konsultantów znajduje się wyspa Pani Anny. Siedząc na fuksjowych kanapach mogłyśmy porozmawiać o branży contact center – jej przyszłości, wyzwaniach stojących przed managerami, pracy konsultantów oraz o oczekiwaniach klientów.

 

Angelika Słowik: Jak tworzy się takie przyjazne warunki pracy?

Anna Szawro: Powiem szczerze, że to długa ścieżka. Zanim poszliśmy w stronę takiej aranżacji przestrzeni, zrobiliśmy wewnętrzny eksperyment. Stworzyliśmy labo, gdzie pracowała część pracowników. Okazało się, że osoby tam pracujące osiągały lepsze efekty. Mimo, że każdy klient dzwoni z różnymi problemami, praca w contact center bywa bardzo monotonna. Dlatego uzgodniliśmy, że nasze miejsce pracy powinno się zmienić – być kolorowe, inspirujące i angażujące.

Angelika Słowik: Mianowicie, twierdzi Pani, że strategii nie budujemy w oparciu o plany i wyobrażenia, a o to z kim pracujemy. Czy mogłaby Pani to szerzej omówić?

Anna Szawro: Zwykle jest tak, że mówimy jakich ludzi i z jakimi kompetencjami potrzebujemy do naszego zespołu, a ja wolę to odwrócić – proponuję wykorzystanie talentów dotychczasowych i nowych pracowników contact center. Mając na uwadze zarówno rozwój jednostki, jak i całej firmy. Dlatego w tym wymiarze stawiam na realizację programów talentowych i rozwojowych dedykowanych pracownikom.

Poza tym uważam, że strategię trzeba zbudować na bazie tego środowiska, które jest. Dlaczego? Bo można się bardzo pomylić, można się spotkać z dużym oporem zespołu i może się okazać, że nasza strategia po prostu nie pasuje do tego środowiska, bo np. zespół nie jest gotowy do jej realizacji. Żeby móc efektywnie wdrażać strategię, musimy wziąć pod uwagę możliwości jakie ma środowisko, w którym pracujemy. Strategia jest czymś dynamicznym,czymś co ciągle ewoluuje, co się zmienia i co powinno być aktualizowane. Dlatego, jeśli budujemy strategię, to w pierwszej kolejności zaczynamy od rozmów i burzy mózgów. Oczywiście, musimy mieć wizję i przyświecający nam cel, ale samą drogę opracowujemy wspólnie z naszymi pracownikami. Pamiętajmy, że manager dużego contact center nigdy nie będzie miał takiej wiedzy merytorycznej i praktycznej o wszystkich procesach jaką mają jego pracownicy.

A propos managera…myślę, że jednym z największych wyzwań jakie przed nim stoi jest rotacja pracowników. Jak Pani zdaniem sobie z nią poradzić?

Praca w contact center to nie jest praca na zawsze. Oczywiście, można tam znaleźć swoje miejsce na dłużej (uśmiech). Myślę o sobie, bo pracuję w tej branży prawie od zawsze.

Managerowie mają świadomość, że ludzie nieustannie będą się zmieniać. Charakter pracy jest taki, że moim zdaniem, konsultant raczej nie będzie pracował na tym stanowisku dłużej niż przez trzy lata. Wymaga ono ogromnej samodyscypliny. Konsultanci codziennie odbywają setki rozmów z klientami, którym pomagają w różnych sytuacjach. Jednocześnie pamiętajmy, że przychodząc do pracy muszą się zalogować, wylogować, a ich praca jest cały czas mierzona. Jednym słowem mają spory reżim, który sprawia, że po kilku latach zwykle rezygnują.

Rotacja jest ogromną szansą i wyzwaniem dla managera. Przez pierwsze trzy lata pracy w danej firmie mamy w sobie najwięcej zaangażowania. Nawet jeśli pracujemy w jednym miejscu przez kilka lat, jesteśmy zadowoleni z powierzonych obowiązków, spełniamy się i otrzymujemy za naszą pracę adekwatne wynagrodzenie, nasze zaangażowanie po jakimś czasie maleje. Tak właśnie działa krzywa zaangażowania. Dlatego manager contact center, który zaakceptuje rotację, wykorzysta ją do tego, aby zrobić jak najwięcej fajnych rzeczy ze swoim teamem. To ogromna szansa, bo dzięki niej stale współpracuje z osobami, które są na początku swojej drogi i mają ogromny zapał do pracy. A tym zapałem mogą zarażać innych, np. pracowników z dłuższym stażem.

Jak znaleźć balans pomiędzy sztywną procedurą a spontaniczną, zaangażowaną pracą?

Myślę, że jest to kwestia zaufania. Jego dopełnieniem musi być jednak jasny przekaz, że mamy swoje procedury i ich przestrzegamy, ale robimy miejsce na wyjątki. Często popełnianym błędem jest sytuacja, w której przygotowując ludzi do pracy albo dając im do zrobienia konkretne działania, nie podajemy celu tych działań. Jestem przeciwniczką sztywnych ram. Uważam, że one bardzo ograniczają człowieka i hamują jego spontaniczną reakcję na daną sytuację. Do każdego klienta powinno się podchodzić indywidualnie, starając się mu pomóc.

Powinniśmy informować pracowników o priorytetach. Na przykład: przyjmijmy, że najważniejsze jest dla nas, żeby klient był dobrze poinformowany. Nasz konsultant powinien mieć to na uwadze rozmawiając z klientem. Jeśli jest w sytuacji, że nie może pomóc klientowi, powinien to wytłumaczyć. Nie można zostawić go z komunikatem: „przykro mi, takie mamy procedury”. Sama będąc po tej drugiej stronie, niejednokrotnie czułam się niedoinformowana. A każdemu należy się uzasadnienie. Zupełnie inaczej brzmi: „takie mamy procedury ze względu na ochronę danych osobowych.” Wtedy jesteśmy w stanie łatwiej przełknąć daną informację.

Czy bot zastąpi konsultanta? Widzimy te tendencje na całym świecie, czy w branży ubezpieczeniowej jest to możliwe?

W wielu procesach z pewnością tak, natomiast kontakt z botem nigdy nie zastąpi interakcji międzyludzkich. Wszystko jednak zależy do preferencji naszych klientów. Nasza branża jest pod tym względem specyficzna, dlatego myślę, że bot pomoże usprawnić proces, ale na dalszym etapie. Np. przejmie działania, które teraz leżą po stronie konsultanta lub naszego klienta. Myślę, że jednak podczas pierwszego kontaktu lepiej sprawdzi się pomocny konsultant.

Co Pani zdaniem jest najważniejsze podczas pierwszych chwil rozmowy konsultanta z klientem?

Rozpoznanie jego emocji, odpowiednia reakcja i potraktowanie człowieka jak człowieka. Różni są ludzie i tak samo różne są ich emocje: mogą dzwonić zdenerwowani, smutni, bezradni. Wtedy ważne jest, żeby te emocje wychwycić i odpowiednio zareagować. Jeśli klient jest rozhisteryzowany, najpierw dajmy mu się wygadać, postarajmy się go uspokoić, a dopiero później rozwiążmy jego problem. Najważniejsze, żeby klient poczuł, że po drugiej stronie ma partnera, który chce mu pomóc.

Jak opisałaby Pani konsultanta idealnego?

Wiek nie ma znaczenia. Natomiast ma znaczenie sposób komunikacji i podejście do klienta. Idealny konsultant jest nastawiony na rozwiązanie problemu klienta. A jeśli nie może sam danego problemu rozwiązać, daje mu możliwości i nie postawia go bez odpowiedzi.

Są to osoby, które potrafią działać spontanicznie, nieszablonowo. Mieliśmy taką sytuację, że zadzwonił do nas klient, którego żona wysłała po artykuły na bigos i nie wiedział co ma kupić. Konsultant, który z nim rozmawiał, wygooglował dokładną listę i podyktował mu ją. Chciałabym, żeby ta anegdota była odpowiedzią na to jak contact center powinno wyglądać. Nie odpowiadamy: jesteśmy infolinią dużej firmy ubezpieczeniowej i nie udzielamy takich informacji, tylko po prostu spontanicznie reagujemy na potrzebę klienta.

Czyli, żeby konsultantowi było bliżej do znajomego, który dobrze życzy niż do konsultanta, który posługuje się fachową terminologią?

Dokładnie tak. (uśmiech)

Pomówiłyśmy o managerach, konsultantach, a teraz skupmy się o osobach po drugiej stronie kabla, czyli na klientach. Jak Pani zdaniem systemowo można zwiększyć ich zadowolenie?

Kiedyś nam się wydawało, że najlepszy konsultant jest super profesjonalny i mówi do klienta specjalistycznym językiem. Szybko się okazało, że ludzie nie rozumieją fachowego ubezpieczeniowego żargonu i pojęcie np. franczyzy jest im obce. Dlatego zmieniliśmy front i postawiliśmy sobie jako cel główny to, żeby klient nas rozumiał. Inaczej będziemy rozmawiać ze starszą Panią, innym językiem będziemy komunikować się z np. prawnikiem. Chodzi nam o to, żeby dostosowywać komunikat do jego odbiorcy.

W naszej branży bardzo ważna jest dostępność. Klienci oczekują, że dodzwonią się wtedy, kiedy mają taką potrzebę. Jak najszybsze rozwiązywanie ich problemów to jedno z największych wyzwań contact center. Dlatego tak ważne są procesy i ich stałe upraszczanie, żeby sprawa klienta była jak najszybciej załatwiona.

Rynek się zmienia, więc staramy się być obecni w różnych kanałach. Jesteśmy dostępni w social mediach, mamy dedykowaną aplikację. Chociaż muszę przyznać, że nadal najwięcej naszych klientów wybiera komunikację telefoniczną z konsultantem niż skorzystanie z aplikacji mobilnej. Wynika to jednak ze specyfiki branży. Z nami klient komunikuje się głównie, kiedy potrzebuje pomocy. Chce zgłosić szkodę lub potrzebuje holownika, a w takich stresujących momentach zdecydowanie lepiej porozmawiać z człowiekiem, który wykaże się empatią  niż z maszyną.

Czy warto się dokształcać w contact center?

Zdecydowanie tak. Może nawet bardziej niż na dokształcaniu skupiłabym się na tym, aby skonfrontować swoje podejście z działaniami innych osób z tej samej branży. Dla mnie najważniejsza jest wymiana doświadczeń, bo zawsze coś można robić inaczej, lepiej. To co dzisiaj jest najlepsze, jutro już takie nie musi być. Dlatego trzeba ciągle poszukiwać nowych rozwiązań, obserwować, w którą stronę idą klienci, testować i korzystać z możliwości uczenia się od innych

Wiedzę i inspiracje, o której Pani mówi daje Pani uczestnikom szkolenia w trakcie kursu Akademii Contact Center. A skąd sama ją Pani bierze?

Ja ją biorę od moich ludzi (uśmiech). To oni mnie inspirują, podsuwają mi pomysły. Dzięki temu, że chętnie wymieniam się doświadczeniami i obserwuję jak inni działają, sama mogę działać coraz lepiej. Jeśli tylko mam okazję być w innych centrach kontaktowych, z przyjemnością z tej możliwości korzystam. Interakcje z ludźmi z tej samej branży są bardzo wartościowe. Przez to widzi się, co trzeba poprawić w swojej pracy. Samemu by się na to nie wpadło, a tak jest skala porównawcza.

Bardzo dziękuję za rozmowę i zachęcam do wzięcia udziału w szkoleniu, które prowadzi p. Anna Szawro.