Agnieszka Grostal od ponad 15 lat zajmuje się sprzedażą. Swoje doświadczenie zdobywała na stanowiskach managerskich w międzynarodowych korporacjach finansowych. Aktualnie wspiera przedsiębiorców usprawniając procesy sprzedażowe w ich organizacjach, prowadząc własną firmę doradczą Salents.

Jak zaczęła się Pani historia związana ze sprzedażą?

Zawsze bardzo lubiłam sprzedawać. Miałam to szczęście, że przeszłam przez wszystkie etapy pracy w branży sprzedażowej, aż do zarządzania całym pionem sprzedażowym w dużej międzynarodowej korporacji. Dla mnie sprzedaż jest żywym organem. Odpowiedzią na zmiany na rynku oraz potrzeby klientów. Sprzedaż jest też sporym wyzwaniem. Współcześnie mamy wiele podobnych do siebie produktów, dlatego tak ważne jest odpowiednie ustawienie procesu sprzedażowego. To on wyróżnia firmy spośród innych funkcjonujących na rynku, dzięki temu klienci wybierają właśnie te i do nich wracają.

Zaintrygowało mnie zdanie, które Pani powiedziała w jednym z wywiadów: „Sprzedaż jest jak matematyka”. W takim razie możemy przyjąć, że wynikiem naszego „matematycznego działania” jest cel jaki chcemy osiągnąć. Jednak realizacja planu sprzedażowego nie jest prosta, jak takim razie zarządzać sprzedażą, aby osiągać cele?

Opracowanie sprzedaży to jedno, a jej wdrożenie tak żeby działała i przynosiła efekty, to drugie. Myślę, że kluczem jest dobre zaplanowanie. Zgodność między celami strategicznymi firmy, a celami sprzedażowymi oraz tym co mają na co dzień wykonywać nasi handlowcy. Wszystko musi być spójne i wynikać jasno z drugiego. Jeśli my jako firma stawiamy sobie za cel, że chcemy zwiększyć udziały w rynku to inaczej będziemy definiować cele strategiczne, cele dla sprzedaży i działania dla handlowców niż w przypadku kiedy zależy nam na zwiększeniu przychodów.

Jak przełożyć takie założenia na codzienne działania pojedynczego handlowca?

Wyróżniłabym kilka takich obszarów: przede wszystkim odpowiednio wyróżniona jego rola w procesie sprzedaży. Ważna jest też specjalizacja – inne osoby powinny odpowiadać za sprzedaż, inne za obsługę klientów strategicznych i mniejszych klientów. W ślad za tym idą inne działania. Druga rzecz to narzędzia, które wspierają sprzedawcę w wykonywaniu codziennych zadań. Trzecią rzeczą jest dobry system motywacyjny – jasny, klarowny, prosty, dzięki któremu konsultant łatwo wyliczy jaki nakład pracy przyniesie mu oczekiwaną gratyfikację finansową. Cały ten etap możemy sprowadzić do działania matematycznego i koniec końców działania handlowców powinny sumować się na wynagrodzenie managera, który powinien dążyć do osiągnięcia efektów sprzedażowych.

W projekcie Akademia Contact Center poprowadziła Pani kurs dotyczący reklamacji. Dlatego następne pytanie będzie dotyczyło właśnie tego negatywnie postrzeganego procesu. Jak odczarować reklamacje?

Reklamacja jest procesem zepchniętym na dalszy plan. Dlatego przede wszystkim zaczęłabym od zmiany postrzegania reklamacji, która przeważnie kojarzy nam się z czymś negatywnym, złym. Jeśli pokażemy zespołowi, że reklamacja jest źródłem cennych informacji o oczekiwaniach i potrzebach klientów to motywacja jest zupełnie inna. Drugą istotną rzeczą jest nauka odpowiedniego procesowania reklamacji i odpowiednia komunikacja z klientem w trakcie tych procesów. Podczas reklamacji komunikacja z klientem jest bardzo trudna, bo jest to klient niezadowolony i sfrustrowany. Niemniej jeśli przygotujemy konsultanta do takiej rozmowy i damy mu narzędzia, z których będzie mógł skorzystać, wtedy podejście konsultanta będzie zupełnie inne. Poczuje się on pewnie w tym procesie, a nie jak osoba wystawiona na atak klienta bez jakiegokolwiek wsparcia.

Co uznaje Pani za największy problem zespołów ds. reklamacji?

Osoby, które zazwyczaj przyjmują reklamacje nie mogą znaleźć jej przyczyny i jej rozpatrzeć, a następnie wrócić z informacją zwrotną do klienta. Konsultant występuje w roli tylko przyjmującego informację, nie może podejmować decyzji, a co za tym idzie nie ma odpowiedzialności. Oczywiście zdarzają się sytuacje wymagające dłuższego rozpatrzenia sprawy klienta. Wtedy jednak konsultant powinien być tą osobą, która jasno przekaże ile taki proces może potrwać. Dobrze gdyby w takiej sytuacji pracownik miał możliwość zastosowania środków, które zmniejszą stopień rozczarowania klienta.

Konsultant nie może powiedzieć klientowi „wrócimy do Pana z informacją”. Już na wstępnym etapie powinien znać kroki i procedury, co może zrobić, żeby zarządzić tą reklamacją. Chociażby grupowanie przyczyn reklamacji. W ten sposób zbudowana historia pozwoli nam utworzyć standardy i odpowiedzieć na potrzeby klientów. Myślę, że gdyby w to wyposażyć konsultantów ich działania byłyby zupełnie inne i ich motywacja byłaby większa. W najbliższej relacji z klientem występują osoby, które nie mogą zarządzać reklamacją, a z kolei osoby, które zarządzają reklamacją są wbudowane w struktury firmy jako back-office, a nie front-office. Nie mają interakcji z klientem. To jest główny problem zespołów ds. reklamacji.

W szkoleniu poprowadzonym w ramach Akademii Contact Center wspomniała Pani o badaniu potrzeb klienta w trakcie procesu reklamacyjnego. Na jakim etapie powinno się je wykonać?

Badanie potrzeb klienta powinno pojawić się jak najszybciej od momentu zgłoszenia reklamacji. Dzięki temu jako firma będziemy wiedzieć, co zrobić, żeby klient był zadowolony oraz jakie kroki wykonać w przyszłości, aby zachęcić go do ponownych zakupów i stania się ambasadorem marki.

Wspomniała Pani o potrzebie katalogowania. Jak poza wyodrębnieniem przyczyn reklamacji można ją zewidencjonować, żeby dane były jak najbardziej przydatne?

Zalecam szczególne przyjrzenie się historii reklamacji. Systematyczne zapoznanie się z nią, pozwoli wyczuć pewne trendy i grupy przyczyn, które zgłaszają klienci. Wtedy kiedy mamy świadomość skali problemu jesteśmy w stanie nawet dany problem całkowicie wyeliminować. Jeśli to będzie na przykład kłopot z funkcjonalnością produktu i taką informację otrzyma dział rozwoju, to będzie on wówczas mógł odpowiednio na ten komunikat zareagować. Kiedy chodzi o jakość obsługi sytuacja wygląda podobnie. Tu z informacją spieszą nam klienci. Często nie musimy szukać pewnej luki, wystarczy posłuchać głosu swoich klientów, którzy zazwyczaj podsuną nam także pomysł jak dany problem rozwiązać.

W sprzedaży motywujący jest wynik i gratyfikacja przyznawana na jego podstawie, a jak to wygląda w przypadku omawianego przez nas procesu reklamacji?

Na podstawie reklamacji też możemy zbudować fajny system celów. Po pierwsze powinniśmy wziąć pod uwagę w jakim czasie są wyjaśniane i obsługiwane, po drugie jak rozpatrywane są reklamacje – na korzyść klienta, a ile na nie. Nie mam tu na myśli tego, żeby każdą reklamację rozpatrywać tak jak tego oczekuje klient. Tu wkracza komunikowanie. Ono w tym przypadku jest kluczowe. Jeśli odpowiednio zakomunikujemy naszą decyzję klientowi i zaoferujemy mu inną gratyfikację wówczas zyskujemy w oczach tej osoby. Zbadajmy w jaki sposób została przeprowadzona dana reklamacja i obserwujemy co później dzieje się z danym klientem. Jeśli osoba, która procesuje daną reklamację będzie miała w celach doprowadzenie relacji z klientem do momentu ponownego zakupu, to w tym kierunku pracownik będzie szedł.

Jak Pani zdaniem budować pozytywny Customer Experience poza odpowiednim zarządzaniem procesem reklamacyjnym?

Budowanie pozytywnego doświadczenia jest zagadnieniem bardzo szerokim. W skrócie podsumowałabym to tak, że każdym etapie punktu styku z klientem, czy w procesie sprzedaży, czy w procesie obsługi, najważniejsza jest komunikacja. W kwestii realizacji zamówienia powinno wyglądać to tak: jeśli klient dostanie informację, że zamówienie zostało przyjęte, potem jest realizowane, następnie zostało wysłane i na końcu: „kurier będzie u Ciebie”, to ja jako klient jestem spokojna. Jeśli nie dostaję żadnej informacji od firmy, to ja nie wiem co z tą przesyłką dzieje. Klient musi wiedzieć, że firma panuje nad sytuacją. Przykład z mojego życia: zgłosiłam, że chcę zrobić przegląd auta w serwisie, zrobiłam to cztery tygodnie temu i z zastrzeżeniem, że zależy mi, żeby odbiór samochodu odbył się w sobotę. Pan z infolinii obiecał, że to sprawdzi, od tamtej pory minął miesiąc. Tak wygląda proces złożenia zamówienia w jednym z największych serwisów samochodowych w Polsce. Chętnie zaproponuje im moje usługi doradcze (śmiech).

Jakimi najważniejszymi zasadami kieruje się Pani w sprzedaży?

Jakość, słowność, terminowość to są wartości, na które klienci zwracają szczególną uwagę. Mogę uczyć dobrych praktyk w sprzedaży i obsłudze klienta, tylko kiedy sama się do nich stosuję. Ważna jest też elastyczność. Biorąc pod uwagę branże, w której się poruszam, klienci potrzebują usług szytych na miarę, dlatego przychodzą do mnie jak do doradcy. Sami nie do końca będą wiedzieli, czego dokładnie potrzebują, ale kiedy podzielą się ze mną swoim problemem, otrzymają wskazówki i możliwości rozwiązań.  Staram się towarzyszyć w tworzeniu biznesu moich klientów, w realizacji ich planów, celów, marzeń.

Dlaczego jeszcze mamy do pokonania długą drogę, aby każdy sprzedawca stał się doradcą?

Myślę, że niestety ciągle pokutuje stare podejście szkoleniowe. Dać konsultantowi skrypt, żeby powtarzał on informacje, które są w nim zamieszczone. Zawszę mówię, że skryptem trzeba się kierować, natomiast sprzedawcy muszą myśleć, nie mogą „na ślepo” z niego korzystać. Kiedy dzwoni do mnie osoba, która mechanicznie recytuje pytania z kartki już wiem, że ten człowiek w niczym mi nie pomoże.

Jestem zwolenniczką nowoczesnych rozwiązań szkoleniowych. Należy precyzyjnie rozdzielić role sprzedażowe, które odpowiadają poszczególnym celom, które chcemy osiągnąć. Powinny one odpowiadać kompetencjom, których my potrzebujemy jako firma oraz tym prezentowanym przez pracowników. Warto zadbać także o odpowiednie plany motywacyjne. Jeśli cele są odpowiednio określone i spójne z planem motywacyjnym, wpływa to dobrze na postawę konsultantów, którzy powoli przestają być sprzedawcami, a stają się doradcami.

Coraz częściej mówi się o tym, że w contact center potrzebne są zmiany. Na przykład na poziomie wdrożenia nowych technologii. Jakie jest Pani zdanie na ten temat?

Myślę, że w contact center jest bardzo dużo przestrzeni, aby wykorzystywać nowe możliwości i w ten sposób wzmacniać sprzedaż. Przykładem mogą być kampanie mailingowe czy videoorozmowy. Dlatego tak ważne jest to, o czym powiedziałam wcześniej, czyli wyposażanie konsultantów w najnowocześniejsze narzędzia, które będą ich wspierać w procesie sprzedaży. Jeśli na przykład, konsultant sprzedaje system, takim narzędziem może być link aktywacyjny, dzięki któremu klient może dany system przetestować. Klient widzi jak to działa, czuje się doinformowany, a konsultant dysponuje ciekawą i niestandardową formą zachęty. Dopóki contact center pozostanie otwarte na wykorzystywanie nowoczesnych metod, myślę, że odejście do lamusa mu nie grozi.